Compliance kræver nyt niveau af samarbejde

”Man må ikke lave en ny boble, som får ansvaret for processer og data, der har med bæredygtighed at gøre. De nye og voksende krav kan kun imødekommes og skabe værdi for virksomheden, hvis man kommer i et helt andet gear og arbejder opgaverne ind på en helt anden måde.”

Læs også: Fra blød til hård øger behovet for klarhed

Marie Voldby, Director ESG, Sustainability & Compliance, hos Deloitte i Danmark, er helt sikker. Det er nye tider for den del af CSR-arbejdet, der handler om compliance.

EU, kunder og finans driver udviklingen
Den første og største driver af den nye compliancetid er de nye EU-tiltag for klassificering, rapportering og due diligence. (Se tekstboks). Men EU er ikke de eneste med nye forventninger. Kunder har brug for performancedata fra leverandører, for at leve op til deres kædeansvar og complianceforpligtelser. Og i finanssektoren er CSR – eller ESG, som man kalder det i den sektor – ikke længere noget kun investorer kigger på, man ser stadig flere eksempler på låneaftaler eller forsikringsaftaler knyttet til ESG-performance.

"Det hører dog med til historien, at de fleste af de compliancekrav, virksomhederne påføres nu, stadig er rapporteringskrav og ikke handlingskrav. Målet er at give dig motivation til at ændre din virksomhed, men ingen kræver, at og hvordan du skal gøre det - undtaget til dels due diligence-direktivet. Den handlingsanvisende regulering ligger stadig i anden lovgivning om miljø, arbejdsmiljø, eksportkontroller osv.  Det betyder, at "følg eller forklar"-princippet stadig gælder, men det er måske de færreste virksomheder, der har fordel af og lyst til at vælge den model. Og selv om lovgivningen ikke kræver det af dig, så kan dine kunder jo stadig vælge dig fra eller dine ejere pålægge dig at engagere dig dybere i en bæredygtig transformation af din virksomhed," siger Marie Voldby

Arbejde på en anden måde
Det, Deloittes complicance-konsulenter typisk hjælper sine kunder med i øjeblikket, er at få overblik over, hvad det er, der kommer, som er relevant for deres virksomhed, at få lavet en god opgave- og ansvarsfordeling – altså en governancestruktur – som også involverer direktion og bestyrelse, og at få operationaliseret de beslutninger. 

”Man kan sige, der er et flow fra involvering og beslutninger, som handler om bestyrelse, ledelse og strategi, over operationalisering af de beslutninger, man har taget, og ender i etableringen af et sikkert data og dokumentationssystem. De tre ting skal på plads, fortæller Marie Voldby.

Så man skal være rigtig god til at levere data og dokumentation for målsætninger og performance inden for CSR. Men hvordan bliver man så det?

”Man er nødt til at arbejde på en anden måde, med andre mennesker og andre kompetencer end tidligere. Der er stadig behov for de specifikke CSR- kompetencer, men de skal kobles med kompetencer inden for f.eks. finans, jura, indkøb, risiko, strategi, HR, revision og kommunikation,” siger Marie Voldby.

Brug eksisterende strukturer
Et spørgsmål, som næsten altid indgår i rådgivningsforløbet, er, om man kan integrere de nye opgaver i processer og strukturer, som allerede er etableret i virksomheden.  Ifølge Marie Voldby vil svaret på det sidste ofte være ”ja”.

”Der vil sjældent være brug for at opfinde helt nye strukturer. Det handler snarere om at involvere de personer eller teams, der i forvejen tager sig af compliance og jura i virksomheden. At se på om nogle af de nye opgaver måske kan passes ind i nogle af de strukturer og arbejdsprocesser, man allerede har for anti-korruption, ansvarlige indkøb, finansiel kontrol, medarbejderinvolvering eller lignende, hvis vi sætter de ansvarlige for de områder sammen med dem, der har et dybere kendskab til menneskerettigheder og klimadokumentation,” forklarer Marie Voldby og understreger, at svaret i hvert fald aldrig er at lægge hele ansvaret og opgaveløsningen ovre i det ofte lidt for lille bæredygtighedsteam, man havde i forvejen.

Medlemmerne af de teams kan se frem til langt større interaktion og integration i deres kollegaers arbejde. Den anden side af den medalje er, at man også skal afgive opgaver, man tidligere har haft ansvaret for, hvis kravene har ændret sig i et omfang, så man ikke længere er den bedste til at løse en opgave.

Alle skal på omgangshøjde
Til gengæld spiller de eksisterende CSR-folk ofte en stor rolle i at få designet den nye governancestruktur og i at sikre, at ledelse, bestyrelse og relevante kollegaer får det nødvendige mandat og indsigt i CSR.

”Det er også noget af det, vi hjælper nogle af vores kunder med. Det kan være ESG-labs for bestyrelser, for at få det øverste lag i virksomheden til at være på omgangshøjde med hvad kravene er og tage beslutninger om, hvad virksomhedens mål og ambitioner er, og hvordan de på højt niveau kan arbejde lige så professionelt med dette område, som alle andre materielle områder for virksomheden,” fortæller Marie Voldby.

Udviklingen i CSR-arbejdets omfang og betydning for virksomhederne kan også ses internt i Deloitte.

Læs også: Tilfreds, skeptisk og edderspændt rasende

”For det første er vi jo blevet mange flere, der arbejder med det, og der er brug for endnu flere. Desuden er vores projektteams i dag sat sammen på en anden måde, end for fem år siden – så vi har kompetencer fra flere af vores teams med inde og løse en CSR-relateret opgave for vores kunder. På den måde, spejler vores måde at arbejde i høj grad det, vi anbefaler vores kunder,” siger Marie Voldby.

Så er vi tilbage, hvor vi begyndte. Tiden med små kompetencelommer, som nøje afgrænset skal stå på mål for alt med bæredygtighed i virksomheden, er ovre. Aå velkommen til den nye tid, hvor overblik, kompetencer og god governance inden for også CSR-compliance opstår ud af bredt og dybt internt samarbejde.