ESG skal kunne ses på bundlinjen – er det godt eller skidt?

”Ikke det med business casen igen!” Hvis man har været i ESG-feltet i mere end et par år, så har den tanke nok strejfet en i løbet af det seneste år eller to. 

For ”business casen” var også mantraet for integration af bæredygtighed for 20 og 10 år siden. Så man kan godt blive lidt træt, ved tanken om at ESG-teams og -rådgivere nu igen skal til at argumentere for deres berettigelse. Med mere eller mindre fantasifulde regnestykker på tilbagebetalingstid og ROI på indsatser for natur og mennesker. 

Men lytter man nøje efter, viser det sig at samtalen og ideen om business casen faktisk ikke er den samme i dag, som den var engang. Den er mere nuanceret. Den har flere ideer. Og den handler ikke (kun) om at mase ESG ned i eksisterende regnemodeller, men i hvert fald også om at forstå virksomhedens risici og muligheder og handle på dem. Gennem forretningen. 

Ligestillet og mere nuanceret

Det er ikke et spørgsmål om at droppe ambitionerne. Det handler snarere om at gøre dem til en integreret del af forretningen.

I en tid med politisk usikkerhed, skærpet konkurrence og pres på virksomhedernes omkostninger skal ESG-folk kunne forklare, hvordan også deres indsats bidrager til vækst, indtjening og en mere robust forretning.

”Vi kan se sådan på det, at ESG-arbejdet ikke længere har en ganske særlig position. Det skal ligesom alle andre funktioner i virksomheden argumentere for sine indsatser og ideer,” sagde Mads Twomey Madsen, chef for Strategic Positioning hos Pandora, i et panel ved Reuters ”Sustainabile Business Europe”-konference i London sidst i oktober 2026. 

Det er en udvikling, som også afspejles i World Economic Forums første rapport Chief Sustainability Officers' Outlook fra 2026. Her peger 64 procent af de adspurgte bæredygtighedsledere på en stærkere business case som en af de vigtigste drivkræfter for den grønne omstilling de kommende tre år.

Rapporten viser samtidig, at 68 procent ser politiske kursskift og uklare regler som en væsentlig barriere. Alligevel forventer 69 procent, at deres virksomheders investeringer og strategier på bæredygtighedsområdet enten fastholdes eller øges.

Det er altså ikke ambitionerne, der forsvinder. Det er i højere grad kravene til at kunne dokumentere værdien, der ændrer sig.

Tre veje til en stærkere business case

Men hvad betyder det egentlig, når man taler om en business case for bæredygtighed?

I CSR.dk’s artikel Business casen for bæredygtighed – hvad betyder det? fra november 2025 beskriver Christian Honoré, partner og stifter af ESG Implementation (nu Priced), hvordan virksomheder kan koble konkrete bæredygtighedsindsatser til økonomisk værdiskabelse.

Priced har udviklet en metode, de kalder Lever-Driver-Dollar Impact. Den går ud på at identificere de håndtag, virksomheden kan dreje på, hvilke forretningsmæssige drivere de påvirker, og hvilken økonomisk effekt det har.

Udgangspunktet er virksomhedens såkaldte enterprise value – altså den samlede værdi af virksomheden. Ifølge Honoré påvirkes den blandt andet af tre faktorer: vækst, likviditet og risiko.

”Hvis ESG-folk skal holde fast i adgangen til CFO'en, må vi lære at tale deres sprog,” siger Christian Honoré i CSR.dk.

Det betyder, at bæredygtighedsarbejdet skal kunne oversættes til konkrete forretningsresultater. Det kan ske på tre måder:

1. Øget salg: Bæredygtighed åbner nye markeder

Bæredygtighed kan være en direkte konkurrencefordel, når kunder stiller krav til deres leverandørers klimaaftryk, materialeforbrug eller sociale ansvar.

Virksomheder, der kan dokumentere deres indsats, kan få adgang til udbud og kunder, som ellers ville være uden for rækkevidde. Samtidig kan mere bæredygtige produkter give mulighed for at differentiere sig fra konkurrenterne og i nogle tilfælde tage en højere pris.

Et konkret eksempel er den schweiziske byggematerialevirksomhed Holcim, som har gjort lavemissionsprodukter og cirkulære byggematerialer til en del af sin vækststrategi.

I selskabets årsrapport for 2025 fremgår det, at efterspørgslen efter virksomhedens mere bæredygtige produkter bidrog til vækst og højere marginer i Europa. Produkterne ECOPact-beton og ECOPlanet-cement udgør således en voksende del af virksomhedens salg.

Holcims europæiske forretning øgede sin tilbagevendende EBIT-margin fra 15,6 til 17 procent i 2025. Virksomheden fremhæver selv efterspørgslen efter de bæredygtige og cirkulære produkter som en væsentlig del af forklaringen.

2. ROI: Besparelser og bedre indtjening

Den anden vej til forretningsværdi handler om afkast på investeringerne – ROI, Return on Investment.

Her kan gevinsten eksempelvis komme fra lavere energiforbrug, mindre materialespild, effektivisering af produktionen eller bedre udnyttelse af ressourcer.

Et klassisk eksempel på økonomisk værdiskabelse er energieffektivisering. Når virksomheder investerer i intelligent styring af energiforbrug og produktion, kan de både reducere deres klimaaftryk og deres driftsomkostninger.

Det er også en væsentlig pointe i World Economic Forums 2026-rapport, der henviser til en Capgemini-undersøgelse fra 2025. Her svarer 62 procent af de adspurgte store virksomheder, at de investerer i bæredygtighed for at spare penge. De rapporterer blandt andet gennemsnitlige besparelser på 20 procent gennem affaldsreduktion og 16 procent på energiforbrug.

Det er gevinster, der gør det lettere at argumentere for bæredygtighedsinvesteringer over for økonomifunktionen.

3. Risikostyring: Værdien af at undgå tab

Den tredje dimension handler om at beskytte virksomhedens eksisterende forretning.

Klimaforandringer, råvaremangel, ustabile forsyningskæder og nye krav fra kunder og finansielle institutioner kan alle påvirke virksomhedens evne til at producere, levere og tjene penge.

Derfor kan investeringer i eksempelvis klimatilpasning, leverandørstyring og ressourceeffektivitet være en måde at reducere fremtidige tab på. I WEF's rapport peger 54 procent af de adspurgte på distribution og logistik som et af de mest udsatte led i værdikæden, mens 53 procent fremhæver den daglige drift.

Risikostyring er imidlertid vanskeligere at gøre op i et traditionelt regneark. Hvordan beregner man værdien af en oversvømmelse, der aldrig finder sted, eller en leverandørkrise, som virksomheden undgår?

I EY’s strategiske blueprint om nordiske virksomheders arbejde med bæredygtighed fremhæves netop uklar eller vanskelig målbar ROI som den største barriere for halvdelen af de adspurgte virksomheder.

Pointen er, at virksomhederne med fordel kan blive bedre til at regne på den værdi, der opstår, når risikoen bliver mindre – ikke kun på de besparelser, der kan ses med det samme.

De største enablers og udfordringer

En af hovedkonklusionerne i EY’s strategiske blueprint er, at næsten 70 procent af de adspurgte nordiske virksomheder har integreret bæredygtighed i deres overordnede strategi i høj eller fuld grad. Alligevel vurderer alle virksomhederne, at deres operationelle modeller kan forbedres.

94 procent peger på topledelsens engagement som en af de tre vigtigste forudsætninger for at lykkes, mens 53 procent fremhæver topledelsens sponsorat som den vigtigste enkeltstående faktor. 

Men endnu flere vil gerne have bedre finansiel styring og data til at bakke op om ESG-arbejdet, for ikke at tale om bedre afklaring af interne processer, roller og ansvar. 

I blueprintet peger halvdelen af de adspurgte virksomheder på uklar ROI som deres største udfordring, når bæredygtighed skal omsættes til forretningsværdi. Rapporten fremhæver samtidig behovet for et tættere samarbejde i værdikæden og et fælles ansvar for både risiko og værdiskabelse.

Det samme billede tegner WEF-rapporten, hvor halvdelen af de adspurgte bæredygtighedsledere fremhæver samarbejde i værdikæderne som en vigtig drivkraft for omstillingen.

Ønsket om den nye trojka

Samtidig er bæredygtighedschefens rolle under forandring. Fra at være fagekspert med ansvar for rapportering og målsætninger skal CSO'en i stigende grad fungere som strategisk "værdi-orkestrator".

“Jeg ser os - og mig selv - som en oversætter: af komplekse lovgivningsrammer og af kompleksitet i omverdenen i det hele taget til forskellige dele af forretningen, så det er relevant for dem. Det kræver, at jeg kan forstå forretningen, at jeg kan forklare og kommunikere,” sagde Isidora Díaz Heredia, Chief Sustainability and HSE Officer Parques Reunidos, et spansk selskab, som driver forlystelsesparker i Europa (bl.a. BonBon-land) på Reuters konference i oktober. 

EY's blueprint beskriver desuden en ny eksekutiv treenighed, hvor CSO, CFO og strategidirektøren arbejder tæt sammen. CSO'en forbinder bæredygtighedsambitionerne med virksomhedens strategiske prioriteter. CFO'en sikrer den finansielle styring og datakvalitet, mens strategidirektøren arbejder med forretningsmodellen og nye muligheder for indtjening.

Det er en model, hvor ESG bliver en del af virksomhedens almindelige beslutningsprocesser – fra investeringer og produktudvikling til indkøb og leverandørvalg.

“The business case buys you the future”

Det kræver, at ESG-strategien tager udgangspunkt i virksomhedens reelle udfordringer og muligheder. For nogle virksomheder vil det være øget salg og adgang til nye markeder. For andre vil det være lavere driftsomkostninger eller mindre eksponering over for klimarisici og ustabile forsyningskæder.

Det kan oversættes til, at ESG-teams og -ansvarliges udgangspunkt må være at forstå, hvad der driver virksomhedens vækst, likviditet og risikoprofil – og derefter koble det til de ESG-indsatser, der væsentligt kan påvirke disse faktorer. Det er et element i skiftet fra at betragte ESG som en selvstændig disciplin til at bruge det som et strategisk redskab. Et skift, der kræver, at alle nærmer sig hinanden. 

Så måske er business casen ikke endnu en trojansk hest, ESG-teams er nødt til at bygge for at få deres ting igennem. Måske er den – i den udvidede og mere nuancerede betydning, som denne artikel prøver at udfolde – faktisk nøglen til ESG-feltets fremtid og relevans. 

Eller som David Grayson, Emeritus Professor of Corporate Responsibility fra den britiske Cranfield School of Management, noget kækt sagde under en paneldebat ved Reuters’ ”Sustainability Europe”: 

”Risk gets you 10 minutes at the table; the business case buys you the future.”