Når CSR er integreret, er det ofte ikke længere CSR

Det er blevet sagt af virksomhederne i en del år: ”CSR er integreret i vores måde at drive virksomhed.” Nogle gange handlede det om integration i politikker og  processer, nogle gange om at ”sådan er vores virksomhed bare”.

Fra der, hvor vi står i dag, kan vi se, at det måske mere var ønsketænkning eller misforståelse. I hvert fald kan man konstatere, at CSR – eller bæredygtighed eller ESG eller samfundsansvar – nu faktisk er ved at blive ægte integreret i flere virksomheder. Som en del af strategien, de produkter man tilbyder i markedet, de KPI’er man måler og aflønner ledere på alle niveauer i virksomheden ud fra, osv.

Den idé, der får integrationen til at rykke i den enkelte virksomhed, kan være født mange steder. Det er til gengæld afgørende, at dagsordenen kommer til at leve i alle relevante processer og dele af organisationen.

Læs også: Ambitiøse virksomheder sidder ikke fifler med marginalerne

”I mit rådgivningsarbejde ser jeg tit, at virksomhederne er udfordrede, når de skal fra strategi til handling,” siger Tania Ellis, ejer og leder af kursus, foredrags- og rådgivningsvirksomheden The Social Business Company.

Balance mellem det hårde og det bløde
I første niveau omgang er der en bestemt snubletråd, der går igen. Den handler om balance i valget af metoder.

Der er groft sagt to veje til at fremme integration: hardwiring og softwiring. Hardwiring handler om systemer, processer, governancestrukturer, målsætninger, KPI’er, med mere, mens softwiring læner sig op ad værktøjer som træning, kulturændringer, medarbejderinvolvering og kommunikation.

”Der er en tendens i virksomhederne til at overfokusere på den ene tilgang og underfokusere på den anden. Man glemmer, at der skal sikres en kobling mellem begge de to slags wiring, for at integration kan lykkes. Så eksempelvis en ny politik og regler på et område bliver kommmunikeret og de relevante medarbejdere uddannet. Eller at fx intern træning til nye indsatsområder understøttes med relevante mål og KPIer,” siger Tania Ellis.

Forandringsledelse – ikke CSR
Næste udfordring i overgangen fra strategi til handling er, at virksomhederne kan overse, at det ofte ikke er et CSR-projekt, man er ved at gennemføre, men et internt forandringsprojekt. F.eks. når man udvikler nye, bæredygtige produkter eller når bæredygtighed ændrer ens markedsvilkår, og man skal tænke sin forretning på en anden måde.

”Den type integration kræver forandringsledelse mere end noget andet, og man skal tænke mere som en forandringsleder fremfor en bæredygtighedschef,” forklarer Tania Ellis.

Det handler om at etablere en brændende platform, om at formidle forandringens nødvendighed. Det handler om at holde fast og blive ved med at gå forrest, og om at sikre at forandringen bliver fuldt implementeret og indlejret i organisationens kultur. Og det er ikke altid CSR-afdelingen har kompetencer, ressourcer eller mandat til at gennemføre den proces.

CSR-teamet som partnere
Men hvad skal CSR-folk så? Hvis det ikke er dem, som skal gennemføre alt, der har med CSR at gøre? Tania Ellis foreslår at man kigger over på HR-afdelingen.

”Det er jo ikke HR som bedriver personaleledelse ude i organisationen. På samme måde skal CSR-afdelinger nok heller ikke have driftsansvar for emner som CO2-reduktioner, ansvarlige leverandørkæder osv. I stedet bliver man de eksperter, som f.eks. kan uddanne resten af organisationen, sørge for at man har øje for CSR-risici, og at organisationen ved, hvor den næste, nye dagsorden eller lovgivning kommer fra. CSR-funktionen går fra at være udførende til at være faciliterende,” siger hun.

Helt fra toppen
Uanset om det er integrationen af CSR i due diligence-processer i forskellige områder af virksomheden, udviklingen af nye produkter eller etablering af nye leverandørkæder, og uanset hvilken rolle CSR-folk spiller i det, så er der én sandhed, der aldrig ændrer sig: Man skal have topledelsen med, hvis det skal batte.

Læs også: DSV løfter ambitionerne for bæredygtig transport

Det betyder sandsynligvis oplysning og læring i mange ledelser og bestyrelser, så det sikres, at man har øverste ledelseslag, som faktisk forstår bæredygtighed. Men det bør også betyde aflønningssystemer for topledelser, der er helt eller delvist knyttet til CSR-faktorer.

”Ude i virkeligheden kan vi se, at det er dét punkt, hvor det stadigvæk halter for mange i dag. Man har udarbejdet politikker og programmer for rigtig mange CSR-forhold, men topledelse og bestyrelse bliver ikke målt eller belønnet for at CSR-ambitionerne bliver realiseret. Og så er der grænser for, hvor langt man kommer,” afslutter Tania Ellis.