Vi er nødt til at tale om forretningsmodeller

Her er et paradoks: 

Aldrig før har så mange virksomheder fået deres klimareduktionsmål godkendt af Science-Based Targets-initiativet (SBTi). Men samtidig sker der i de fleste virksomheder ikke nogen absolut reduktion af CO2-udledningerne fra deres aktiviteter. Tværtimod.

Spørger man de fremmeste af klimaforskerne, f.eks. Johan Rockström, som er hovedkraften bag arbejdet med de planetære grænser, er den situation helt ude af trit med virkeligheden.

”Der er overvældende beviser for både krisens omfang og de nødvendige løsninger. ”Speed and scale” (hastighed og omfang, red.) i elimineringen af CO2-udledninger er den eneste valuta, vi bør fokusere på,” sagde han i et filmet indslag vist som en del af i den fremadstormende rådgivningsvirksomhed, Nordic Sustainabilitys, indlæg på Børsen Bæredygtigs konference i juni måned. 

”Samtidig med at virksomhederne er travlt optaget af at udvikle klimatransitionsplaner, oplever reelle - og store - konflikter mellem deres forretningsmodeller og deres evne til at nedbringe deres klimapåvirkning. Dvs. CO2-udledningerne stiger i takt med at virksomhederne vækster, da dette typisk medfører øget ressource- og energiforbrug.” siger Sven Beyersdorff, som er partner i den fremadstormende rådgivningsvirksomhed ”Nordic Sustainability”. 

”Vi er nødt til at begynde at tale åbent om, at vores forretningsmodeller er grundlæggende udfordret af de forandringer, som er krævet, hvis vi arbejder med udgangspunkt i det, forskning fortæller os er nødvendigt. Det gælder for langt de fleste virksomheder, men så længe det forbliver usagt, går udviklingsprocesserne i stå, før de kan skabe reel forandring,” fortsætter han. 

Hvordan skal forretningsmodellerne diskuteres?

Johan Rockström og hans kollega Per Espen Stoknes er kommet frem til en uhyre simpel målestok for, hvad der bør ske i alle virksomheder. De siger, at der alle virksomheder skal have fem procent mere ud af de fysiske ressourcer, de benytter sig af, hvert år. Dvs. en afkobling mellem vækst og ressourceforbrug, så det sidste falder med fem procent mere end deres omsætningsvækst.  Hvis virksomhedens output ikke stiger, så skal ressourceforbruget ned med fem procent, hvis man vokser, er det fem procent plus de procent, man vokser med. 

Hvis vi benytter det som målestok for en virksomheds omstillingsindsats, så skal de fleste virksomheder til at vurdere, hvilke af to kategorier deres aktiviteter og output hører til i.  Er det: 

1. Værdiskabende aktiviteter, som bidrager til omstillingen af samfundet og er afgørende for at opfylde behov, eller
2. Ikke-værdiskabende aktiviteter, som ikke er en del af den fremtidige økonomi eller spilder ressourcer på at skabe og opfylde kunstige behov.

De fleste virksomheder har begge typer aktiviteter. Og Sven Beyersdorff fremhæver igen, at det er diskussioner bestyrelser og direktioner i alle virksomheder skal i gang med. 

”Forholder man sig til, hvad forskningen fortæller os om planetære grænser og behovet for hastighed og omfang i forandringen, så skal vi diskutere, hvordan vi kan beholde vores værdiskabende aktiviteter med vidtrækkende indsats for cirkularitet og afkobling af ressourceforbruget. Og vi skal samtidig overveje, hvordan vi kan udfase de aktiviteter, som spilder ressourcer. Gør vi ikke det er det som at efterlade en tikkende bombe under sin virksomhed,” siger Sven Beyersdorff. 

”Er man ikke i gang med den slags diskussioner, kan man næppe hævde, at bæredygtighed er en central del af ens virksomhed. Det er på ingen måde lette samtaler at have, men de er nødvendige,” fortsætter han. 

Løft udbyttet af de eksisterende processer

En slags genvej til at komme hen mod samtalen om forretningsmodeller kan være at knytte dem til nogle af de rapporteringsprocesser, mange virksomhederne alligevel står for at gennemføre i disse eller kommende år, f.eks. den dobbelte væsentlighedsanalyse og opgørelsen af hvor stor en del af ens driftsomkostninger og investeringer i forhold til bæredygtighed. Analyser, som er knyttet til oplysningskrav i den nye rapporteringslovgivning, som er ved at blive implementeret i Europa. 

”Når vi står med resultaterne af vores dobbelt væsentlighedsanalyse, så lad os bruge dem til at sætte forretningsmodellen på dagsordenen. Lad os stille spørgsmål som hvordan vores effekter er forbundet med forretningsmodellen? Hvor meget effekt – positiv eller negativ – medfører en øget omsætning? Hvad kan vi gøre for at øge eller reducere dette?”  foreslår Sven Beyersdorff. 

Men ved vi nok til at stille de spørgsmål? 

”Vi ved nok til at gå i gang. Skrækscenariet med de nye rapporteringskrav er for mig, at vi bruger de næste år på at skaffe helt nøjagtige data, når vi som regel har nok viden til at begynde de store diskussioner,” gyser Sven Beyersdorff. 

Den næste fælles mission

Ingen – heller ikke Nordic Sustainability – er blinde for barriererne for at komme længere med diskussionerne af forretningsmodeller. Nogle af de centrale er: 

Kunderne vil ikke betale, der er ulige konkurrencevilkår, der er ikke langsigtet finansiering af omstilling til rådighed og det er stadig status quo som sælger mest. Den interne planlægning har ikke horisont til de langsigtede risici, menneskelig adfærd er urimeligt svær at ændre, bæredygtighedsteams har mandat til at pege på behovet for forandring men ikke adgang til de håndtag, der kan skabe den. 

Og så er der alt for mange af de mest udbredte værktøjer og standarder, som ikke forholder sig til behovet for ”speed og scale”, men fokuserer uhensigtsmæssigt meget på processer og ledelsessystemer og ikke på de beslutninger, der kommer ud af dem. 

”Så noget af det her handler også om at være fælles i en faglighed som bæredygtighedsprofessionelle – uanset om man arbejder som rådgiver eller i en virksomhed. Vi må prøve at være fælles om at opretholde et ambitionsniveau i vores organisationer, som forholder sig til videnskabens krav om hastighed og omfang i omstillingen, og som får de svære spørgsmål på dagsordenen,” siger Sven Beyersdorff. 

“Husk det nu – næsten alle virksomheders forretningsmodel er udfordret. Så man er ikke alene om at skulle have diskussionerne. Det bedste vi som fagligt felt kan gøre, er at stå sammen om at sætte dem i gang og derved accelerere innovationen og styrke konkurrenceevnen,” afslutter han.