Topledere skal undre sig over manglende diversitet
Glasloftet eksisterer. Det består af den bevidste og ubevidste kønsdiskriminerende forestilling om, hvem en leder er, og hvordan lederen agerer. Skal glasloftet brydes, skal det ske gennem dialog frem for løftede pegefingre. Det mener Louise Rygaard Jonas, Programdirektør på CBS Executive.
Louise Rygaard Jonas beder lederne om at undre sig og undersøge konkrete oplevelser i virksomhederne, når det handler om at ville have flere kvinder i ledelse..
Mere mangfoldighed handler om at skabe en kulturforandring, der strategisk er forankret i toppen men involverer hele organisationen. Formålet er at ændre den adfærd, der blokerer for kvinders karriereavancement.
Louise Rygaard har mange års erfaring med problemstillinger inden for køn og diversitet. Hun har senest udviklet et kursus i mangfoldighedsledelse på CBS Executive. Kurset fokuserer dér, hvor skoen virkelig trykker: Virksomheder sætter ikke mangfoldighed på den strategiske agenda, ligesom de mangler indsigt i, hvordan succesfulde mangfoldighedsinitiativer designes og implementeres. Det er nemlig to vigtige forklaringer på, hvorfor virksomheder ikke har held til at få flere kvinder i topledelsen, mener Louise Rygaard. Hun giver her sit bud på, hvad der skal til for at ændre status quo.
Hvad er det vigtigste toplederen kan gøre for at øge kønsdiversiteten på ledelsesgangen?
”Toplederen skal undre sig: Hvorfor er der mon så få kvinder i min topledelse? Bagefter skal toplederen være nysgerrig efter at finde ud af, hvorfor det forholder sig sådan – frem for fejlagtigt at antage, at kvinderne ikke ønsker karrieren, f.eks. grundet en stereotyp forestilling om, at kvinder ønsker en bestemt work-life-balance.”
”Nysgerrigheden skal involvere hele organisationen. Det betyder konkret, at ledere og medarbejdere på alle niveauer skal engageres i at identificere de årsager til den nuværende kønsubalance på de øverste lederposter samt give input til initiativer, som kan ændre denne. Med den proces undgår toplederen at falde i fælden som ’skrivebordsgeneral’, der udarbejder en mangfoldighedsplan uden rod i den organisatoriske virkelighed, og som derved ikke har store chancer for at blive en succes.”
Hvordan involverer man, så det ubevidste bliver bevidst?
”Interview medarbejderne og spørg til deres oplevelser. Det er en rigtig god idé at få medarbejderne – både mænd og kvinder - til at give konkrete eksempler fra deres hverdag, som illustrerer adfærd, der skaber barrierer for kvinders avancement. Ved at stille spørgsmål til f.eks. forfremmelsesprocedurer, ledelsesidealer, karriereveje, mødedynamikker osv. bidrager medarbejderne til at analysere kulturen og blotlægger de forventninger, der er knyttet til at være kvinde eller mand, når det handler om karriere og topledelse.”
”På baggrund af medarbejdernes svar og input, vil jeg anbefale, at virksomheder afholder nogle workshops. Konklusionerne på analysen af kulturen skal formidles så alle medarbejdere i hele organisationen får en fælles forståelse de bevidste og ubevidste forestillinger om køn og ledelse, som har en ekskluderende effekt på kvinders muligheder for at nå til tops. Den viden skal særligt ledere bruge klogt til at udfordre og udvikle deres lederskab henimod en adfærd, der er mere inkluderende.”
Er det nok bare at tale om det?
”For at mangfoldighedsinitiativer skal have en effekt, skal toplederen være indstillet at lytte og tale med sine medarbejdere og dernæst udvise handlekraft. Det betyder helt konkret, at der skal sættes ambitiøse måltal for kønsfordelingen på de øverste poster, og at der skal sættes gang i initiativer, der øger pipeline af talentfulde kvinder. Og så skal ledelseskulturen udvikles, så alle ledere udvikler kompetencer til at lede mangfoldige teams og spotte talenter af begge køn. Endelig skal kvinderne styrkes i deres tro på at kunne indfri egne ambitioner, og klædes på til at udfordre de bevidste og ubevidste barrierer – så de holder fast i lysten til karrieren.”
