Kunsten at samarbejde med en NGO

Det er ofte dokumenteret, hvordan partnerskaber mellem NGOer og virksomheder kan give mere motiverede medarbejdere, forbedre forsyningskæden, sikre markedsføringsfordele og minimere risikoen for at virksomheden løber ind i dårlig presse eller forbrugerboykots.

Enkelte succesfulde partnerskaber, har endda givet genlyd i medierne, og de fleste har hørt om Toms’ og IBIS’ engagement i Ghana, som har til formål er at forebygge børnearbejde eller IKEAs ”Social Initiative”, der skal forbedre børns rettigheder i tæt samarbejde med UNICEF og Red Barnet.

Men ifølge CSR-ekspert Dr. Kai Hokerts, fra CBS Center for CSR, er der, trods et stigende antal samarbejdsaftaler, meget langt mellem de gode eksempler. Det skyldes, ifølge Kai Hokerts, at partnerskaberne alt for ofte bliver en realitet, uden at virksomheden har lagt en klar strategi for, hvad de vil have ud af samarbejdet.

”Jeg oplever tit, at virksomheder indleder samarbejder med NGO'er på et tilfældigt grundlag - måske fordi ledelsen har personlige relationer i en NGO, eller fordi konkurrerende virksomheder, gør det. Konsekvensen bliver mange gange, at virksomheden har én idé om, hvad de vil have ud af samarbejdet, mens NGO’en har en anden. Og så ender det med et ufrugtbart samarbejde, hvor begge parter bliver skuffede,” siger Kai Hokerts.

Læs også: Stigende antal virksomheder bejler til NGOer

Direktør i SOS Børnebyerne Hanne Elisabeth Rasmussen deler Kai Hokerts pointer. Hun har 20 års erfaring i NGO-verdenen og holdt på konferencen ”CSR2010 NGO meets business”, der fandt sted for nylig, oplæg om de barrierer, der kan opstå, når virksomheder og NGOer samarbejder,

”Jeg hører rigtig ofte fra mine kontakter i NGO-verdenen og erhvervslivet, at højdepunktet ved et samarbejde bliver underskrivelsen af aftalen. Forud bliver der brugt meget lang tid på at forhandle kontrakten, og afklare spørgsmål som: Hvad skal du gøre for mig? Eller hvordan må vi bruge jeres logo? Men man glemmer at lave en fælles plan for aktiveringen, og det betyder, at energien forsvinder, så snart blækket på aftalen er tørt, fordi man ikke har fastlagt, hvad man egentlig skal bruge hinanden til,” konstaterer Hanne Elisabeth Rasmussen.

Forarbejde vigtigt
I de tilfælde bliver samarbejdet pludselig en byrde, hvor de involverede føler sig pressede til at ”finde på” samarbejdsaktiviteter. Derfor er det, ifølge Hanne Elisabeth Rasmussen, afgørende, at virksomhederne gør deres forarbejde grundigt.

”Helt overordnet skal man som virksomhed overveje, hvorfor man vil danne partnerskab med en NGO, og hvad man vil have ud af det, for man kan nemlig få vidt forskellige ting ud af et samarbejde. Er det et spørgsmål om at få tilført nogle nye vinkler eller idéer? har man brug for konkrete kompetencer? eller skal NGOen hjælpe med at engagere virksomhedens stakeholders i CSR-arbejdet?" spørger Hanne Elisabeth Rasmussen, og fortsætter:

”Når de overvejelser er på plads, skal man forstå at vælge sin partner med omhu. Jeg vil anbefale, at virksomheden tager en lille visitationsrunde, hvor man finder ud af, hvilke kompetencer, de forskellige organisationer reelt har, pointerer hun.”

Kernekompetencen skal i spil
Kai Hokerts mener også, at det er essentielt, at få valgt den rigtige partner. Specielt hvis der er tale om mere end blot filantropiske eller markedsførings-baserede aftaler, men reelle partnerskaber, hvor både NGO og virksomhed over en længere periode udnytter hinandens kompetencer. Han peger på, at det er væsentligt, at de ydelser, som virksomheden skal levere gennem samarbejdet, ligger tæt på kerneforretningen. Dermed får medarbejderne nemlig en større motivation for projektet, mener han.

Han nævner det hollandske vikarbureau Randstadt som et godt eksempel.

For nogle år siden var virksomheden igennem en proces, hvor de som led i deres CSR-strategi, ville finde en NGO, de kunne støtte økonomisk og samarbejde med. De overvejede Røde Kors og andre store organisationer, men endte med at vælge den relativt lille organisation Voluntary Services Overseas (VSO). Organisationen udstationerer højtuddannede i ulande, hvor de arbejder frivilligt på et specifikt projekt i seks måneder, hvorefter de kommer tilbage til deres almindelige job. Som vikarbureau er Randstadts kernekompetence netop at administrere store databaser med kandidater og finde den rigtige person til et givet job. Derfor vurderede ledelsen, at VSO var oplagt at støtte med både penge og arbejdskraft.

Det var ifølge Kai Hokerts en skarp beslutning, fordi CSR-projektet dermed kom til at give mening for alle i Randstads organisation.

”Medarbejderne var meget begejstrede for projektet, som fik stor opmærksomhed, fordi det ikke bare var en filantropisk donation til en tilfældig NGO, men en støtte, hvor virksomheden udnyttede sine kompetencer. Dermed fik alle i organisationen en følelse af at gøre gavn. Resultatet blev faktisk, at rigtig mange af medarbejderne meldte sig frivilligt til at blive udstationeret på et VSO-projekt eller tilbød at hjælpe organisationen med eksempelvis it-arbejde hjemmefra,” forklarer Kai Hokerts.

To typer faglighed
Et andet væsentligt element, man skal være opmærksom på, når man starter et seriøst partnerskab, er, ifølge Hanne Rasmussen, at medarbejderne i store virksomheder og medarbejderne i NGOer ofte taler vidt forskellige sprog.

”Specielt når der er tale om mindre NGOer og store virksomheder, kan det være et problem, for NGOernes mission er altså at være hjælpeorganisation eller udviklingsorganisation. Så de siger ord som bæredygtighed, involvering, kapacitetsopbygning, og mener noget med det, som virksomheden slet ikke kan sætte sig ind i, hvad er,” forklarer Hanne Elisabeth Rasmussen.

”Derfor er det vigtigt at forstå, at der ligger en kæmpefaglighed bag deres tilgang – ligesom der også er høj faglighed i virksomhederne. Men det er to vidt forskellige typer af faglighed, som man skal arbejde på at få til at mødes.”
Det skal, ifølge Hanne Elisabeth Rasmussen gøres ved, at begge parter åbent og ærligt lægger frem, hvad de gerne vil have ud af partnerskabet, og at man laver nogle klare aftaler om, hvordan man vil samarbejde.

”Det handler meget om at opbygge en gensidig tillid. Det tager selvfølgelig tid, men når den først er på plads, bliver ”sprogforskellen” et mindre problem,” understreger hun

www.csr.dk/strategi