Carlsbergs strategi: Et produkt af data og samarbejde

"Det, der kendetegner arbejdet med bæredygtighed, er kompleksiteten, det at en succesfuld strategiudvikling kræver involvering af hele virksomheden og forståelse for hele værdikæden. Som funktion skal vi forstå det kommercielle, det marketingmæssige, produktionssetuppet og sætte det i relation til vores egne område som klima og arbejdssikkerhed osv. Derfor tog det også lidt længere tid at udvikle vores nye ambitioner og målsætninger, end jeg kunne have ønsket,” siger Simon Boas Hoffmeyer, fra sin stol højt oppe i den gamle kornsilo, som siden 1997 har været Carlsbergs hovedkontor.

Når Simon Boas Hoffmeyer siger ”længere tid”, henviser han til koncernens samlede strategi, som blev lanceret i 2016. Foranlediget af en ny administrerende direktør skulle der en ny strategi til og det fik bæredygtighedsindsatsen på bordet. Et af områderne i forretningsstrategien fik nemlig titlen ”Contributing to a better society”.

”Det var rigtig og godt, at vi havde en plads i arbejdet med strategien på linje med ”vækst i Asien” og ”forbrugerdrevet innovation”, men det, vi sagde til ledelsen, var, at det var vigtigt at vi ikke lå som en separat indsats, men at vi var nødt til at være integreret i alle de andre indsatsområder. Ellers blev det med ansvarlighed nemt noget, som vi skulle ordne ovre i bæredygtighedsafdelingen. Så vi blev en del af de andre arbejdsstrømme oveni vores egen,” fortæller Simon Boas Hoffmeyer.

Samtidig kørte bæredygtighedsteamet deres egen proces.

Fem afgørende sider
Skal man fremhæve én faktor, som fik arbejdet med at lave en ambitiøs strategi for bæredygtighed for Carlsberg til at lykkes, så kommer man ikke uden om et femsiders dokument, som arbejdsgruppen lavede cirka tre måneder før, den endelige godkendelse af hele strategien skulle falde.

”Vores øverste ledelse havde bedt os om at briefe dem godt. Så vi lavede et skarpt dokument, som inkluderede alle fire områder og gjorde rede for de vigtigste argumenter. Vi gav svar på spørgsmålene ”hvorfor skal vi gøre det her, ”hvad for en business case ligger der”, ”hvordan påvirkes vores omdømme,” ”hvad er det for en fremtid, vi ser”? Det dokument var sindssygt vigtigt for at forklare folk, hvorfor vi gør det, og hvad det er vi vil gøre, forklarer Simon Boas Hoffmeyer.

Dokument blev så cirkuleret til de vigtigste interne stakeholders. Det blev diskuteret. Det blev gennemarbejdet igen og igen. For at alle – fra de ansvarlige på koncernniveau til dem der har ansvaret for et specifikt område på et bryggeri eller et marked – er taget i ed.

”Ham der sidder og skal være ansvarlig for at bryggerierne leverer på en 50% reduktion i CO2-udledninger inden 2022, han er ret vigtig at have inde over. Det er regionsdirektørerne med ansvar for produktionen i Asien, Østeuropa og Vesteuropa de skal også være inde over. Det er ren governance. For det kan godt være, der sidder en central funktion og siger ”her er målet”, men der skal også være svar på spørgsmålet ”men hvor er planen?”,” siger Simon Boas Hoffmeyer.

”Det betød, at det var i denne diskussion med alle disse kollegaer fra forretningen, at vi kunne definere de konkrete mål, som vi endte med. Vi har helt tiden opereret med, at det ikke var bæredygtighedsafdelingen, som skulle sidde og definere mål for de andre. Det skal vi gøre sammen med forretningen, for det er jo dem, der langt hen af vejen kommer til at udføre det,” fortsætter han.

Der er ingen tvivl hos Carlsberg om, at det var rigtigt at gå så grundigt og involverende til værks. Det betød bare også, at indtil blot et par uger før det hele skulle godkendes af den øverste ledelse, der var der var nogle af målsætninger stadig ikke 100 procent afklaret.

Ambitionerne var på plads: fire områder med mål om nul eller 100 på dem alle. Men de konkrete, underliggende mål, de kom først sent. Fordi involvering tager tid.

En ambitiøs ledelse
Ifølge Simon Boas Hoffmeyer var de heldige fra start, fordi deres øverste ledelse havde gjort det klart, at de det kun var en virkelig ambitiøs bæredygtighedsstrategi, de kunne bruge til noget. For en halvbagt sag, den hverken vender forretningen, styrer risici eller udnytter mulighederne.

Et eksempel på, hvordan det kom til udtryk, var da der skulle sættes konkrete mål for reduktion af CO2-udledninger. Carlsberg ville have et mål, som var godkendt eksternt som et der gjorde, at de ikke bidrog til mere end to graders global opvarmning. For at få den godkendelse viste den store klimaregnemaskine, at de skulle reducere med 36 procent per hektoliter i forhold til deres eget 2015-niveau på bryggerierne.

”Det fremlagde vi for ledelsen, men de syntes slet ikke det var ambitiøst nok, fordi Carlsberg i deres optik slet ikke ville kunne høste alle de mulige fordele der var forbundet med at satse højt. Så vi endte med en målsætning om at eliminere alle CO2-emissioner fra vores bryggerier og opnå en 30 procents reduktion i værdikæden – selvom det ikke var påkrævet for at få målet godkendt som science based target. Nogen vil måske synes, at 30 procent ikke ser særlig seriøst ud men det er i værdikæden og det er med en lav baseline. Vi har allerede snakket klima i ti år. Så altså, lavt hængende frugter de er forsvundet,” siger Simon Boas Hoffmeyer. Og ser lidt forpustet ud.

Kend dit stof
Ikke alle ledelser har store ambitioner fra starten. Sikkert heller ikke alle dem, der var involveret i processen i Carlsberg, gætter vi på. Så hvordan kan man få dem til at tage ”gode” beslutninger?

”Jeg må bare sige, at det er vigtigt, at man kender sit materiale, at man har fakta på plads, at man ret hurtigt kan skære ind til benet, i forhold til hvad det er, man vil snakke om, og at man kan gøre det klart, hvilken påvirkning ens fokusområder har på forskellige forretningsområder” siger Simon Boas Hoffmeyer.

Det betyder, at hos marketing skal man have styr på hvordan forbrugernes holdninger og vaner ændrer sig. Når man taler med produktionen, handler det om hvordan man kan forvente at prisen på f.eks. elektricitet og vand ændrer sig over ikke bare to men ti år, i takt med vandmangel og prissætning af CO2. Man skal kunne sit stof og kunne tale med folk om det, der er relevant for dem.

”Relevans er jo alfa og omega for at få folk til at lytte. Så vi skal tilpasse bæredygtighedsagendaen til det felt og område som den person, man taler med, er ansvarlig for, for at engagere dem i det. Det er jo sådan en lidt uhåndterlig størrelse, og det er svært. Men det er ikke desto mindre det, vi ser, at der skal til, for at få folk med om bord,” forklarer Simon Boas Hoffmeyer. 