Man kommer længere med pragmatisme end idealisme

”The Godfather of Sustainability”, britiske John Elkington, er i sin nyeste bog, Tickling Sharks, bemærkelsesværdigt insisterende på at man skal kunne tåle et vist niveau af forstillelse og ubehag. At man skal kunne leve med at skulle opholde sig lige mellem sin egen og de andres virkelighed for at skabe forandring. 

Mod slutningen af bogen konstaterer han, at ”…så længe magtfulde mennesker modsætter sig forandring, er vi i hvert fald noget af tiden nødt til at holde i hvert fald nogle af vores intentioner hemmelige”.  ”Vi” skal i denne sammenhæng forstås som dem, der skubber på for mere bæredygtighed i virksomhederne. 

En bydende nødvendighed

Bogens – og hele John Elkingtons virkes – præmis er, at målet er og må være omstillingen af vores økonomier og samfund. En grundlæggende systemforandring. 

Den præmis er ufravigelig og drevet af, hvad forskning fortæller os. Et eksempel på dette fra Tickling Sharks handler om rapporten ”Grænser for vækst”, også kendt som Brundtlandrapporten fra 1972, som for første gang undersøgte og konkluderede, at hvis man fremskrev vores produktions- og forbrugsmodeller, så ville det ende galt i forhold til natur og bæredygtighed. 

For få år siden blev den konklusion bekræftet, efter en researcher fra KPMG have sat nyere og bedre data ind i de to analysemodeller, Brundtland-rapporten benyttede sig af.  

Andre og nyere eksempler er arbejdet med planetære grænser og velsagtens samtlige IPCC-rapporter i nyere tid. 

Først skal du have adgang

Resultatet af John Elkingtons 40-50 år i kontakt med erhvervslivet i bæredygtighedens tjeneste er, at det i første omgang handler om at få adgang. Adgang til at tale og blive troet på, adgang til at opbygge tillid, adgang til at plante frø, der kan spire. Det handler om at kommer til at stå, så man kan hviske beslutningstagere de rigtige ting i ørene. 

For, som han siger, så har han endnu ikke oplevet en eneste virksomhedsleder falde på knæ og erklære sig selv omvendt efter en snak med ham. I stedet må man forlade sig på, at hvis man sår tilstrækkeligt gode frø, så vil de spire og blomstre, når de rigtige omstændigheder melder sig. 

”De rigtige omstændigheder” handler typisk om, at de samme signaler og ideer som dem, man selv har prøvet at etablere hos en eller flere virksomhedsledere, samtidig kommer andre steder fra: fra folkelige bevægelser, aktionærer og investorer, som vigtige emner ved valg til politiske fora etc. 

Det kan dog også opstå som noget bogen beskriver som et ”Minsky moment”. Oprindeligt handlede begrebet om bristede finansielle bobler, men i Tickling Sharks bruges det også om situationer, hvor ”sandslotte af antagelser smuldrer og vaskes væk”. John Elkington nævner f.eks., hvordan krigen i Ukraine pludselig gjorde det klart, hvor afhængige Europa er af fossil energi fra Rusland.  

Gode råd til at få adgang

For alle, der prøver at få adgang til at blive hørt og så de rigtige frø, har John Elkington 10 gode råd. De kommer her – forkortet og i egen oversættelse: 

1. Hvis du vil tale til magten, så tal med dig selv først
   Du skal vide hvem du er, hvad du står for, og hvordan andre nok vil opleve dig. Du skal kunne holde dig fra at blive følelsesladet – selv når du taler om følsomme emner. Magt ser den slags som svaghed og tilladelse til at angribe. 
2. Mød hajer, hvor de er, ikke hvor du ville ønske, de var
   Hajerne – som her er de forandringsresistente virksomhedsledere – har deres yndlingssteder, og der må du også opholde dig. De kommer ikke til dig. Og regn ikke med, at de ikke kender din dagsorden. De ved udmærket, hvad der er på vej, men de ser deres opgave som at beskytte de interesser, de varetager, længst muligt.
3. Modstå fristelsen til at holde dig til dem, du er enig med
   Det er lettere at holde sig til bæredygtighedschefen end finanschefen. Men man er nødt til at finde måder, at komme i kontakt med ”de andre”. Det handler i første omgang ikke om at aftale et møde, men om at finde veje ind i deres samtaler og grupperinger – med nysgerrighed og åbenhed.
4. Prøv ikke at ligne et bytte
   Magtfulde personer, som får øje på trusler i deres omverden, trækker sig eller angriber. Så lad din ”No planet B”-tshirt blive hjemme. Se dem i øjnene og lad dem forstå, at I er ligeværdige – selvom du normalt bor i en anden del af skoven end dem. Du skal have styr på dine argumenter og dokumentation – men brug dem ikke som våben. Lyt. Prøv at opfange, hvad de er fascineret af eller bekymrer sig om. Og brug det til at skabe kontakt.
5. Undgå at blive tvunget ind i elevator-pitches
   Det er selvfølgelig godt at kunne udtrykke sit budskab i en eller to sætninger. Men alle prøver at få virksomhedsledere til at høre på dem. Hvis du blot bliver en i mængden, har du allerede tabt. Også af den simple grund, at hvis nogen kun kan afsætte 45 sekunder til at forstå f.eks. klimakrisen, så er de ikke klar til at lytte.
6. Lad være med at missionere
   De fleste virksomhedsledere kan ikke holde missionærer ud – uanset om de har ret eller ej. Så find andre måder at møde dem på – lederne. Kig efter en adgang gennem deres netværk, familie, fritidsinteresser el.lign. Så de kan tro, at I måske ikke er så forskellige alligevel.
7. Tro ikke, at alle hårde virksomhedsledere er onde
   Enkelte af dem er om ikke onde så grundlæggende uinteresserede i andre interesser end deres egne og måske aktionærernes. Dem kan det ofte være bedst bare at komme væk fra. Men husk at de fleste ledere blot spejler det system der trænede, valgte og nu incentiverer dem. Det handler ikke om den enkelt person. Det handler om at ændre bonusordninger, måden vi træner og udvælger ledere.
8. Undgå at indånde din egen udstødning
   Jo mere ros man får, jo sværere er det at forestille sig, at man skal gøre sig lidt umage med sine argumenter og metoder. Husk stadig at lytte til andre – også dine mest højlydte kritikere.
9. Opfordr ledere til at komme mere ud – og gør det samme selv
   Magtfulde mennesker er nogle af de mest afskærmede i verden og er ofte ikke i særlig god kontakt med andre virkeligheder end deres egen. Giv dem mulighed for at se noget andet. Arranger udviklingsforløb i ualmindelige omgivelser. Foreslå virksomheden et unge-panel, så den næste generations stemme bliver hørt.
10. Forstå at uanset hvad, du gør, uanset hvor godt du gør det, så er andres arbejde vigtigere
    Forandringer skabes kun ved at mange, ofte uafhængigt af hinanden, arbejder mod samme mål. Det, du gør, er blot en del af forandringsprocessen. Måske en vigtig del, men det er altid kun en del af noget større.

John Elkington gentager flere steder i bogen, at han bestemt stadig tror på at det kan lykkes at beskytte planeten og dermed menneskeheden. Men at det afhænger helt og aldeles af, hvad vi gør. 

Selv er han ved at være færdig med hajer, skriver han. Han vil begynde at træne delfiner i stedet. (Se faktaboks).