Social ansvarlighed skal være åben for fortolkning
Der kommer ikke noget godt ud af at diktere indførelsen af CSR. Hvis ledelsen har besluttet, at virksomheden vil påtage sig nogle sociale opgaver, er de nødt til at spørge medarbejderne, hvad de anser for at være social ansvarlighed - og herefter definere begrebet i samarbejde med dem. Det siger lektor Christa Thomsen fra Center for Virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen i Århus. Hun er overbevist om, at processen kun lykkes via dialog.
Det siger lektor ved Center for Virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen i Århus, Christa Thomsen, som gennem en årrække har beskæftiget sig indgående med corporate communication og CSR.
Som eksempel nævner Christa Thomsen de prikkerunder, som for nogle år siden - i forbindelse med omfattende fusioner - var så frygtede blandt de ansatte i banksektoren.
I løbet af kort tid kunne medarbejderne til deres overraskelse læse på bankernes hjemmesider, at man havde indført CSR, hvilket ikke bidrog til at skabe hverken øget tryghed eller troværdighed, tilføjer hun.
Medarbejderne må aldrig føle, at de bliver ført bag lyset. Konsekvenserne kan således blive fatale, hvis de ansatte, som f.eks. har tæt kontakt til kunderne, ikke står last og brast med virksomheden og dens idégrundlag. Hvis processen går for hurtigt, hvis medarbejderne ikke har været draget med ind i arbejdet med at indføre CSR - og hvis kommunikationen har været utilstrækkelig, forbliver det blot en smuk hensigtserklæring, mener hun.
Hensynet til interessenterne
Da de første danske virksomheder begyndte at indføre CSR i slutningen af 1990erne, skete det som følge af et mildt pres fra regeringen, særligt Beskæftigelsesministeriet. I dag er beslutningen i langt højere grad udtryk for, at virksomhederne ser den sociale ansvarlighed som en strategisk mulighed samt en god anledning til at skabe sig en klar profil over for det omgivende samfund, som rækker ud over det rent kommercielle.
Virksomhederne vil i forbindelse med indførelse af CSR oftest tage hensyn til deres forskellige interessenter, herunder ikke mindst myndighederne, hvilket også kan være yderst nyttigt. Indfører de ikke CSR af frivillighedens vej - og i samråd med dem, der ved noget om emnet, risikerer de, at det trækkes ned over hovedet på dem i form af lovgivning. Det kan eksempelvis ske ved at de tvinges til at ansætte et bestemt antal personer udenfor arbejdsmarkedet. Andre interessenter kan være forbrugerorganisationer, kunder og leverandører, som stiller krav om at varer ikke må være produceret af børn eller under særligt miljøbelastende forhold.
Forventningerne er forskellige
Christa Thomsen har også erfaring for, at medarbejdere og kunder har forskellige forventninger til informationsniveauet, når det drejer sig om CSR.
Medarbejderne vil gerne informeres direkte, og ledelsen hjælper sig selv, hvis de involverer de ansatte i processen. Kunderne ønsker derimod ikke at opdage, at noget ikke er som det skal være. De forventer, at der er overensstemmelse med det virksomheden siger og det, den gør. Derudover kan det være en god idé at få en 3. part til at legitimere initiativet.
Hos Falck, som Christa Thomsen for nogen tid siden har samarbejdet med i forbindelse med indførelse at en CSR-politik, indgik virksomheden således et samarbejde med Århus Kommune og det daværende Århus Amt, som blev bedt om at definere, hvad de anså for at være social ansvarlighed. Falck oplyste, at de gerne ville gøre en ekstra indsats for de medarbejdere, hvis ansættelse var truet. Det var derfor oplagt at inddrage amt og kommune, fordi man her vidste en hel del om de regler, som knytter sig til arbejdsfastholdelse.
Når de samme ord forstås forskelligt
I andre tilfælde kan kommunerne være gode at støtte sig til, når der skal udarbejdes en CSR-politik, fordi de er inde i reglerne omkring sygefravær og integration af f.eks. handicappede, socialt udstødte samt indvandrere. Endelig har kommunerne også nogle gode kompetencer, når det gælder miljølovgivning. Hos Danfoss har CSR-medarbejderen således en fortid i en kommunal miljøafdeling, hvilket ikke dårligt, fordi den pågældende taler samme sprog som kommunernes miljøfolk taler.
Christa Thomsen anbefaler ligeledes, at ledelsen inddrager virksomhedens tillidsrepræsentant, ud fra den betragtning, at CSR et langt stykke ad vejen handler om værdier, som skal defineres i fællesskab mellem ledelse og medarbejdere. Det kan undertiden være problematisk, fordi ledelsen og medarbejderne ofte har en vidt forskellig forståelse af, hvad social ansvarlighed er og derfor vil bruge CSR til noget forskelligt.
Den adm. direktør vil være interesseret i, at virksomhedens omdømme forbedres samt at virksomhedens indtjening øges. Mellemlederne har ofte et mere udtalt ønske om, at CSR-politikken tager hensyn til medarbejderne og deres vilkår. Personalechefen vil således i regelen strække sig langt for at beholde gode medarbejdere, selv om virksomheden måske er tvunget til at indskrænke.
De menige medarbejdere vil på deres side måske være bekymrede for at få en kollega, som presser lønnen og som ledelsen kun tjener penge på, fordi der til den nye kollega gives offentlige tilskud. Endelig kan det vække modvilje, hvis det tager lang tid at oplære en ny og ufaglært kollega. I sådanne tilfælde har det dog vist sig, at en mentorordning kan være med til at lette presset, siger Christa Thomsen.
I det øjeblik, hvor en virksomhed bliver international, er det nogle helt nye temaer vedrørende social ansvarlighed, som bliver relevante. Så bliver de nære sociale værdier skubbet lidt til side til fordel for f.eks. spørgsmålet om, hvorledes virksomheden stiller sig til børnearbejde, til leverandørstyring samt til korruption.
Den vigtige dialog
Men hvis medarbejderne og ledelsen ikke kan blive enige om, hvordan social ansvarlighed skal defineres, hvad gør man så?
CSR er et ledelsesansvar. Ledelsen må derfor overbevise medarbejderne om, at CSR er en nødvendighed, og netop derfor er medarbejdernes involvering helt afgørende. Samtidig må ledelsen komme med nogle alternative modeller, som kan diskuteres åbent.
Resulterer ønsket om at skabe et fælles værdigrundlag ikke nemt i ensretning? Begrebet værdier opfatter vi mennesker jo ofte som noget personligt, som hver enkelt må forholde sig til?
Jo, teoretisk set. Men der er jo forskellige tilgange til indførelsen af et fælles værdigrundlag. Én tilgang kan bestå i at ledelsen dikterer og ensretter værdierne, og denne tilgang kan måske fungere udmærket som en ramme. Men en anden model går ud på, at værdierne skal fortolkes. Virksomheden har besluttet, at man gerne vil tage et socialt ansvar. Det indebærer, at den gerne vil løse nogle sociale og samfundsmæssige opgaver. Med dette som udgangspunkt kan man spørge medarbejderne, hvad de anser for at være social ansvarlighed - og herefter diskutere dette. På den måde har ledelsen tilpasset de to tilgange til hinanden. Den nye organisation bliver herved til via en dialog mellem ledelse og medarbejdere.
Konsulenterne
Hvis eksterne konsulenter inddrages i processen, må disses rolle af samme grund heller ikke være alt for synlig. Konsulenterne er betalt af ledelsen. De kan give gode råd, men ledelsen gør klogt i at påtage sig ansvaret. Resultaterne eller manglen på samme vil jo efterfølgende kunne aflæses i form af medarbejdertilfredshed, produktivitet og fastholdelse. Alene af disse tungtvejende grunde bør ledelsen opstille nogle meget klare mål vedrørende sin CSR-indsats. Og der findes desværre konkrete eksempler på, at virksomheder er gået for vidt i sine bestræbelser på at gennemtvinge ledelsens CSR-politik uden forudgående diskussion med medarbejderne. Af samme grund bør resultaterne af indsatsen også evalueres efter nogle år.
Fine ord eller konkret handling
Selv om bestræbelserne på at indføre CSR ikke i alle tilfælde falder lige heldigt ud, vurderer Christa Thomsen, at der er mange eksempler på at danske virksomheder formår at skabe bedre trivsel, øget produktivitet og en markant sundere forretning - og dermed også et bedre omdømme - ved at satse på en erklæret social ansvarlighed.
De senere år er særligt mindre og mellemstore virksomheder kommet godt med. Ofte skilter de imidlertid ikke så meget med det. Problemet er, at CSR nemt kan forblive fine ord på et stykke papir, hvis der ikke sættes handling bag ordene. Når selv store virksomheder som Jysk eller Max Havelaar kommer på forsiden, fordi de ikke har styr på deres leverandører, så kan man som læser komme i tvivl om, hvorvidt CSR er blevet en integreret del af deres strategi - også selv om der måske slet ikke er noget om det.
www.csr.dk/strategi
