CSR-arbejde handler ikke kun om bedre bundlinje
Danske virksomheder skal turde tale om, at deres CSR-arbejde og kampen for en bedre bundlinje indimellem strider mod hinanden, lyder det fra ph.d.-stipendiat Marie Mathiesen fra CBSs Center for CSR. Hun mener, at det giver frustrerede og fastlåste medarbejdere, hvis man glemmer at diskutere dilemmaerne og paradokserne.
Men er den strømlinede CSR-strategi, hvor alle beslutninger giver mening og mere profit, i virkeligheden den mest hensigtsmæssige for virksomhedens organisation? Nej, mener Marie Mathiesen, som i øjeblikket skriver ph.d.-afhandling om paradokser og modsætninger i organisationer på CBSs Center for CSR.
Hun er meget skeptisk overfor den meget udbredte brug af forretningsdrevne CSR-strategier, fordi hun mener, at de dræber de naturlige modsætninger, der ligger i at arbejde med CSR i en virksomhed.
Jeg er imod den udvikling, vi ser i øjeblikket, hvor CSR-politikkerne er rigtige, bare fordi de gavner bundlinjen. Det gode ved CSR er jo netop, at det i sin grundform ikke er ren forretning, men også handler om etik og socialt ansvar. Jeg tror på, at mange af de mennesker, som arbejder med CSR i virksomhederne, gør det, fordi de oprigtigt gerne vil gøre noget godt men desværre bliver de alt for ofte tvunget til at argumentere for, hvordan deres beslutninger giver mening i finansiel forstand. Det er i mine øjne uhensigtsmæssigt, siger Marie Mathiesen.
Hun tror på, at det er mere produktivt for virksomhederne at anerkende, at CSR-arbejdet og arbejdet med at maksimere omsætningen indimellem strider imod hinanden.
Paradokser og modsætninger i organisationen er i min optik en god ting, der skaber nogle produktive felter, hvor der kan ske noget i virksomheden. Men det kræver, at virksomhederne tør identificere modsætningerne.
Tal åbent om dilemmaerne
Derfor ser Marie Mathiesen gerne, at flere virksomheder begynder at diskutere de dilemmaer, de står overfor mere åbent, i stedet for at bortforklare paradokserne i en forretningsdrevet CSR-strategi.
Hvorfor ikke tale frit om dilemmaerne og sige: ja, vi skal som virksomhed være en god social aktør, der skaber en bedre verden men vi skal også tjene penge, og det forurener altså, fordi vores produkter skal sendes med fly. De to ting presser mod hinanden det er et paradoks men jeg tror, det kan være enormt befriende for medarbejderne at nå til den erkendelse i stedet for at ignorere det. Altså at erkende at man ikke kan begge dele samtidig og så komme videre derfra.
Marie Mathiesen illustrerer sin pointe med et eksempel fra sin tid i et amerikansk konsulentfirma, der arbejder med strategiudvikling. Firmaet blev i 2006 hyret til at køre et stort møde i Silicon Vally for alle Ciscos 200 internationale mellemledere. Her oplevede hun, hvordan mellemlederne, efter en forkromet strategipræsentation fra vicepræsidenten, sad tilbage med en masse dilemmaer, som gav dem grå hår i hovedet.
I løbet af mødet blev det klart, at mange af mellemlederne følte sig frustrerede og låst fast i deres arbejde, fordi de sad med nogle store dilemmaer, der var svære at løse. Hvad gør man eksempelvis, hvis man har fået besked på at øge sine indtægter med 20 procent, men samtidig har fået sit budget til uddannelse skåret ned og skal hive to udsendte medarbejdere hjem? Det er et problem, der kræver, at man kan snakke åbent om resurser og valg, konstaterer Marie Mathiesen.
I løbet af mødet arbejdede konsulenterne derfor hårdt på at synliggøre dilemmaerne på store fysiske plakater, og dermed gøre det lettere at diskutere, at der altså ikke var resurser til det hele, og at det var nødvendigt at træffe nogle svære valg.
Det gav en lettet stemning i rummet, at vi rent faktisk fik identificeret paradokserne og modsætningerne. Vi fixede på ingen måde deres problemer, men jeg tror, at lederne rejste gladere hjem, for de var blevet bedre udrustede til at træffe deres beslutninger, fordi de pludselig fik lov til at snakke åbent om de tradeoffs, der skulle laves.
Penge er ikke eneste motivation
Den mulighed mangler ifølge Marie Mathiesen i mange danske virksomheder, fordi den form for CSR, som de amerikanske business-guruer Michael Porter og Mark Kramer dikterer, har vundet kraftigt frem:
Porter og Kramers artikler har været sindssygt indflydelsesrige i Danmark i forhold til udviklingen af CSR-politikker og også i forhold til praktikernes opfattelse af, hvad CSR kan. Jeg synes, det er et skræmmende billede af CSR-arbejdet, de tegner, som simpelthen siger: når det menneskelige, det sociale og det miljømæssige passer ind i et økonomisk rationale, så skal vi gøre det, ellers er vi ligeglade. Deres forskning beskæftiger sig ikke med de tilfælde, hvor en virksomhed kan tjene penge på at være slem, eller hvor det at være god ikke er noget, man tjener penge på på den korte bane og måske heller ikke på den lange. De tager skyklapper på i forhold til dilemmaer og paradokser, understreger Marie Mathiesen og pointerer, at man som virksomhed kommer ud på et uproduktivt sidespor, hvis man glemmer at tale om de svære valg og grimme beslutninger, som man bliver nødt til at tage.
I forhold til medarbejdernes motivation, mener hun heller ikke at den bundlinjeorienterede CSR, som Porter og Kramer står for, er særlig gavnlig.
Som mennesker arbejder vi jo ikke bare for at tjene penge til vores arbejdsgiver. Vi går også på arbejde, fordi vi gerne vil arbejde et rart sted, gøre noget godt eller udvikle et sejt produkt. Det bliver virksomhederne også nødt til at overveje, for det er ikke specielt motiverende at sige, nu tjener virksomheden mange penge. Der er mange motiverende drivere i spil udover penge, og dem skal man som virksomhed ikke underkende.
