Værdikæder: Der hvor udfordringer og potentiale bor

”Når vi fokuserer på ansvarlige værdikæder, så er det fordi, at i dag er det i de globale værdikæder vi ser de store udfordringer i forhold til menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder og miljø,” siger Mikkel Stenbæk Hansen, som siden 1. februar har været direktør i Dansk Initiativ for Etisk Handel (DIEH).

Det handler om globalisering. Som Economist Intelligence Unit (EIU) skrev i deres store undersøgelse af globale værdikæder fra 2017, så har globalisering gjort leverandørkæder længere og mere komplekse, og det har trukket flere og flere dele af verden ind i den globale økonomi. Men det har også bredt de negative effekter, som forretningsdrift kan have på mennesker og miljø, langt ud i alle verdenshjørner.

De lande, som gennemgik en industrialisering af samfundet i 1800-tallet, har haft nogle århundreder til at etablere lovgivning og ændre sociale kodeks, så de værste excesser fra forretningsdrift bliver hegnet ind. Det er på ingen måde tilfældet i de lande, hvor produktionen af verdens varer, komponenter og forbrugsgoder i dag finder sted.

Den udvikling placerer ifølge EIU-rapporten en moralsk forpligtelse hos virksomhederne, som styrkes markant af, at det er ved at blive en forretningsnødvendighed at arbejde seriøst med sin leverandørkæde. Det handler om modstand mod globalisering, nye forventninger fra forbrugere og de økonomiske konsekvenser forbundet med klimaforandringer.

Læs mere: På vej mod større gennemsigtighed

”Hos DIEH oplever vi, at fokus på bæredygtighed i virksomhederne stiger, bl.a. på grund af verdensmålene, og at når virksomhederne undersøger, hvad bæredygtighed betyder for dem, så lander de ofte i deres værdikæder. Det er der, der er noget at komme efter, kan man sige – både i forhold til risici og potentialer. På den baggrund kan vi mærke en øget erkendelse af at danske virksomheder har et ansvar langt ud over deres egen drift,” forklarer Mikkel Stenbæk Hansen.

For stort og for dyrt
”Nogle af de problemstillinger som ligger i værdikæderne, det kan være overarbejde, lave lønninger, afskovning osv, er baseret på nogle indgroede strukturer og praksis, der gør, at selv en stor aktør ikke kan løfte opgaven alene – der er kort sagt behov for fælles løsninger,” siger Mikkel Stenbæk Hansen.

”Det, der f.eks. kan gøre det svært, er, at selvom bæredygtig leverandørstyring i dag er afgørende for at fremtidssikre sin virksomhed og på sigt en god forretning kan der ofte være meromkostninger forbundet med at ændre på en tilstand. Dem er det ikke er så sjovt at være alene med at tage på sig,” fortsætter han.

Det kan f.eks. være, at man skal give en højere pris for at købe certificeret soja, som ikke bidrager til afskovning, eller at enhedspriserne stiger, hvis man sørger for bedre løn til medarbejderne hos leverandørerne.

”Det er ved de mere systemiske problemer, at samarbejdet i brancherne bliver rigtig interessant. For kan man få flere i en branche til at nå til enighed om at nu vil man fokusere på f.eks. leveløn, så kan det jo løfte kolossalt meget, og man kan dele den risiko, som kan være forbundet med at ændre på forhold, som skaber flere omkostninger for en selv og dermed højere priser for kunden,” siger Mikkel Stenbæk Hansen.

Den dominerende model
Den grundlæggende metode til at arbejde med leverandørkædeansvar er, at virksomheden etablerer en code of conduct, som man kommunikerer til sine leverandører, hvorefter man regner med, at de lever op
til forventningerne udtrykt i den. Overbygningen herpå er indførelsen af selv-evalueringer, audits og opfølgningsplaner.

”Det er den dominerende compliancemodel, som da også har kunnet håndtere nogle emner inden for f.eks. miljø og arbejdsforhold med en vis succes. Men det har vist sig at modellen ikke har været særlig hensigtsmæssig til at spotte andre centrale issues såsom leveløn eller diskrimination, ligesom den heller ikke for alvor giver nogen garanti for at der ikke er problemer i kæden, selv ikke hvis man har en meget ambitiøs tilgang til arbejdet,” konstaterer Mikkel Stenbæk Hansen.

DIEH’s seneste medlemsundersøgelse viser at 88% har en code of conduct – en stigning på 14 procentpoint siden 2016.

”Det er rigtig godt, man skal jo ikke stoppe med at lave dem. Der skal bare være en erkendelse af, at det ikke er nok, hvis man gerne vil løse sociale og miljømæssige problemer i ens leverandørkæde. Her kan dialog og samarbejde med leverandører være et effektivt supplement,” siger Mikkel Stenbæk Hansen.

Meget mere ledelse, tak
Et andet faktum er, at mens de fleste kan tale med om og være enige i, at en dyb indsats i de globale værdikæder er nøglen til virkelig meget, så er virkeligheden i de fleste virksomheder en helt anden.

Her er arbejdet indtil videre standset ved at lave vurderinger og audits af ens direkte leverandører, og man er ret langt fra at bruge ressourcer på niveau 2 og især tre og fire i sin leverandørkæde – også selv om det kan være der man møder nordkoreanske tvangsarbejdere, som efterårets sager fra Forsvarets indkøb af skibe bød på.

Læs mere: 10 år med etisk handel - verdensmål og partnerskaber i centrum

Der findes ikke danske tal på, hvilken andel af virksomhederne arbejder med andre end deres egne leverandører, men EIU’s undersøgelse og den årlige, internationale BSR/ GlobeScan survey af supply chain- arbejde viser, at det maksimalt er halvdelen af virksomhederne, som arbejder dybt i sin leverandørkæde.

Skal man videre end den dominerende compliancemodel, så kræver det budget, mandat og medarbejdere, og det er svært at opnå. Det kan Mikkel Stenbæk Hansen godt nikke genkendende til.

”Det er fuldstændig afgørende, at hvis man for alvor skal levere, så skal man længere ind og ned i sin værdikæde og så skal der penge på bordet. Der skal prioriteres i forhold til både ressourcer og økonomi i virksomheden. Det kræver lederskab. Det kan ikke siges ofte og højt nok. Når man ser virksomheder
virkelig rykke på deres leverandørkædearbejde, så er det næsten altid, fordi der er en fra topledelsen, som har set lyset og er engageret i det arbejde, ”siger han.

”Der er heldigvis en stigende erkendelse af at ens ansvar rækker ud over ens egen virksomhed, men vi er ikke i nærheden af målet i forhold til tildeling af ressourcer og ikke mindst i forhold til at integrere bæredygtighedsarbejdet i sine KPI’er og incitamentsstrukturer,” afslutter han.