Coop-ansatte er endnu ikke med på CSR-vognen

Man skal ikke bladre ret langt frem i CSR-lærerbøgerne, før man støder på passager, der understreger vigtigheden af, at CSR-strategien er forankret i hele virksomhedens organisation. Medarbejderne skal tage ansvar for strategien og være små CSR-ambassadører i dagligdagen, hedder det, og CSR-afdelingen må aldrig blive en løsrevet enhed, der ikke har kontakt og føling med resten af virksomheden.

Men det er svært, det med at sikre forankringen af strategien. Selv i Coop, som ellers er kendt som en rollemodel på CSR-området, er det ikke lykkedes at bygge en solid bro mellem hovedkontorets snak om ”Fairtade” og ”code of conducts”, og den hverdag mange af de 35.000 medarbejderne har i virksomheden. Salgsassistenten på gulvet i Daglig Brugsen er ganske enkelt ikke kommet med på CSR-vognen.

Læs også: Novo Nordisk og Coop er CSR-områdets mediedarlings

Det viser ph.d.-afhandlingen ”CSR – hvor svært kan det være?”, som Maja Rosenstock efter tre års analysearbejde i Coop forsvarede i november. Afhandlingen konkluderer blandt andet, at medarbejderne ude i butikkerne har en minimal viden om, hvilke mål hovedkontoret har sat på CSR-området. Således angav knap halvdelen af Coop-medarbejderne i en spørgeskemaundersøgelse, at de ikke kendte indholdet i Coops stort anlagte ”1-4-40 ansvarlighedsplan”, som definerer 40 konkrete handlinger indenfor de fire områder sundhed, klima, etisk handel og miljø/økologi.

Globalt kontra lokalt
Medarbejderne har ellers fået vist film om ansvarlighedsplanen, og indholdet er grundigt beskrevet og forklaret på Coops hjemmeside, men effekten har altså været begrænset. Det skyldes ifølge Maja Rosenstock, at hovedkontoret i Albertslund har et meget globalt fokus i CSR-arbejdet, mens medarbejderne uden i butikkerne derimod har et lokalt fokus.

”I CSR-afdelingen på hovedkontoret taler man for eksempel om, at der skal flere MSC-certificerede fisk og mere FSC-certificeret træ i butikkerne, og samtidig vil man gerne skabe udvikling i Afrika gennem handel. Ude i butikkerne er man derimod mere fokuseret på, hvad der tiltrækker kunder her og nu. Og holdningen er altså, at en fødselsdagsfest med hoppeborg og pølser til kunderne har større salgsmæssig effekt end et stort fremstød som for eksempel Fairtrade-kaffe,” siger Maja Rosenstock.

Fejlen ligger i kommunikationen
Hun mener, at Coop har begået en fejl ved at kommunikere målene i bæredygtighedsplanen på samme måde til alle 35.000 medarbejdere i koncernen. Det betyder, at målene kommer til at virke fjerne og irrelevante for de enkelte medarbejdere, mener hun.

”Når der står i planen, at Coop skal nedsætte sit Carbon Footprint med 12 procent, så sidder der en salgsassistent i Daglig Brugsen og tænker: ’Okay, det gør de nok inde på hovedkontoret. Hvad har det med mig at gøre?’. Koncernens mål om tilslutning til Global Compact og kontrol af leverandører i Fjernøsten giver heller ikke meget mening for salgsassistenten,” konstaterer Maja Rosenstock.

Læs også: Indspark: CSR kan blive for forretningsdrevet

Derfor anbefaler hun Coop, hvor hun i dag er ansat på konsulentbasis, at man tænker mere i specifikke målgrupper, når CSR-startegien skal kommunikeres ud til medarbejderne.

”De, der sidder i logistikafdelingen, skal vide noget om, hvordan man reducerer brændstofforbruget, mens de, der sidder som salgsassistenter i de forskellige kæder, skal vide noget om, at virksomheden vil sælge flere Fairtrade- og Änglamark-produkter. Dermed bliver CSR-strategien mere håndgribelig for medarbejderne og chancen for, at de tager ejerskab for nogle af målene er større,” siger Maja Rosenstock.

Decentraliserer CSR-strategien
Den strategi er indtil videre kun et godt råd fra Maja Rosenstock, men i Coop-koncernen er det besluttet, at der skal ske en form for decentralisering på ansvarligheds-området for at sikre en bedre forankring af CSR-strategien i organisationen. Det betyder, at man fremover i højere grad vil spørge de enkelte kæder, hvilke hovedområder de gerne vil arbejde med inden for CSR-området.

”Man kan forestille, sig at Irma vil skrive ind i deres ansvarlighedsplan, at de vil slå et slag for nordisk mad og være den butik, der fører flest Fairtrade-produkter. I Daglig Brugsen kunne det eksempelvis handle om, at man gerne ville spille en vigtig rolle i lokalområdet, være et samlingspunkt så at sige,” forklarer Maja Rosenstock.

I hendes øjne er øvelsen rigtig, fordi den får medarbejderne til at føle sig som en del af løsningen, men hun mener også, at den er en balancegang i forhold til, hvor meget af ansvaret hovedkontorets CSR-afdeling skal lægge ud på kædeniveau.

”Spørgsmålet er jo, om de enkelte kæder er klædt på til at lave en professionel ansvarlighedsplan, og hvordan man i modsat fald giver dem de nødvendige kompetencer, spørger Maja Rosenstock og understreger, at den centrale CSR-afdeling fortsat vil sætte de overordnede rammer, som kæderne skal bevæge sig indenfor.